2020年/03月/19日
偏见
在现实工作中，偏见往往导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。
为了克服这些深植于人类本能、并妨碍学习的偏见，我们自身该怎么做，公司的管理者又该如何做？
偏好成功
关注成功毫不为奇，但过度关注成功，就会给个人、工作带来4大挑战。
害怕失败。失败会引起一系列痛苦情绪，比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。于是多数人都避免犯错；而当我们真的犯了错，总会试图掩人耳目。在某些公司，领导者将对失败的恐惧渗透到制度内，强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金，而且还提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败，组织才能培养创新的能力及甘愿冒险的勇气。
思维模式固化。心理学家卡萝尔·德韦克（Carol Dweck）发现人们思维有两种基本模式：固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明，尽量避免让他们显得很无能。固化型思维模式让人过度看重优秀业绩，导致学习能力受限。相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。他们相信，不管你多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。
过于看重过往。领导者在做雇用和升职决策时，经常过度重视员工业绩，却相对看轻学习的潜力。全球猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法，既考虑应聘者过往成就，也考量能力。然而这家公司发现，在很多案例中，尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀，但在工作表现中却迥然不同。原因何在？
亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉（Karena Strella）及其团队认为，答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈，发现了构成潜能的4大要素：好奇心、洞察力、积极态度和决心。为评估这些要素，他们设计了面试问题，并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。这一新模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。亿康先达发现，高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态，而且渴望学习，所以比潜能较低的同辈表现更加优异。
归因偏差。人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能，却不承认运气成分；遭遇失败后，他们则称运气不好。这一有碍于学习的现象被称为归因偏差。实际上，人们只有认识到失败源于自己的行为，才能从错误中有所学习。
领导者可以用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。
为失败去污名化。失败是学习的机会，不必为此感到难堪或担心受到惩罚。领导者需要用行动在公司进一步传达这一信息。
采用成长型思维模式。人们在成长型思维模式时，能更清楚地发现自我提升机会，更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以领导者要告诉员工，如果他们能努力上进，就可以增长才干。此外，在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。
更加注重潜能。考量员工提升的潜能，基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能，这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。
数据驱动，找出成败原因。多数领导者都清楚，数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用，但他们却不坚持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）是一个例外。不论项目成败，他都非常赞同复盘。此外，他强调即使在电影制作这样的创意工作中，一些活动和成果也被量化。“数据以中性立场说明事情，引起讨论并挑战人们凭印象得出的结论。”他说。
当然，收集数据是一方面，接受数据说明的事实是另一方面。和我们合作的太多组织都将“数据驱动型决策”等同于为满足管理层预期而扭曲事实。领导者的职责是，确保自己和其他高管对这一倾向保持敏感，并绝不妥协。
偏好行动
你在面对组织中某个问题时，通常会怎么做？如果你的思路和多数管理者一样，就会选择有所行动。你工作更努力，花费更长时间而且给自己施加更多压力。有时候不采取行动才是最佳方案，但你会为了心安而采取行动，即使效果适得其反。
我们在高级管理培训课上调查了一些学员，发现这些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。偏好行动妨害到学习和进步，原因有二：
疲惫。疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学。
缺少反思。总处在工作状态，让员工没有时间反思工作的可取和不足之处。在一项研究中，我们发现有时间反思员工的表现要比对照组员工平均高出20%。
以下方案能够克服对行动的偏好，虽然似乎是老生常谈，但实际上却很少被采用。
方法1：在日程表中添加休息时间。确保员工在工作日内和班次之间有足够时间恢复精力并反思。我们的研究表明，公司应给员工更多休息时间。
很多管理和专业职位没有规定的休息时间，员工必须自己决定何时停止工作，补充精力。基本所有在这些岗位上工作的人都认为，饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。他们还同意，睡好觉、度假也很重要。但很多人都不能言行一致。
方法2：为思考规划时间。你会在日程表上规划出准备某个方案或演讲的时间，同样，你每天也应留出一部分时间计划你的日程（在早晨），或反思当天是怎样度过的（在晚上），20到30分钟都好。如果时间不充裕，在通勤路上思考也可以。
方法3：鼓励事后反思。我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动，并预测该行动能否让我们保持高效。“不要为逃避思考而让自己忙起来。”
不管你是和一个团队共同反思还是独自思考，记住以下四件事。
你的目的是学习。这意味着你要对自己诚实。
尽量全面、正确地看待已经发生的事。这需要你进行多维度思考（因为我们的观点很可能是片面且不公正的）并使用数据。
找到事情如此发展的根本原因。
考虑如何改善工作。除了思考既有流程显而易见的改善方法外，你要花时间想象你可能采取的另一种截然不同的方案。
偏好主流
我们加入某个组织时，自然而然地会想融入主流。但这一倾向给学习带来两大挑战。
1.执迷于遵守规定。我们在年少时就发现，通过遵守社会和组织规范，就能得到切实好处。于是我们极其努力地学习并遵守职场书面上和约定俗成的行为规定。但这样做有陷阱：我们对组织的贡献会受限。
2.不能发挥优势。如果员工严格坚持遵守公司的各项规定，他们就不太可能做回自己并发挥优势。人们只有能够轻松脱离人群，才可能发挥各自优势，比如好奇心强、热爱学习或有毅力，才能发现改善的机会并提出利用机会的方法。但人们往往害怕破坏规矩。
领导者能运用以下方法减少对主流的偏好。
方法1：鼓励培养优势。为激励并支持员工，有些公司允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。这一做法值得坚持，除此之外，公司还应努力帮助员工将优势选择变成日常工作的一部分。
为达到这一目的，管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处，还应帮他们不断发现强项并完善。一个有效方法是给员工正面反馈，让他们“受宠若惊”。在新员工入职或培训过程中给予激励，有助于他们和组织建立起更亲近的联系，而非仅仅是金钱交易关系。
方法2：提高警惕性和积极性。如果人们看不到问题，你就不能指望他们提出问题。家居装饰用品连锁店劳氏（Lowe’s）引以为傲的一点是，公司致力于保障员工人身安全，而很多员工都在匿名调查中称，他们在工作时感到安全。对该公司安全及危险品总监汉克·琼恩斯（Hank Jones）而言，一次安全事故也不能发生。他的团队以多种方式让员工说出店铺的安全隐患。
方法3：塑造良好行为模式。劳氏公司高管在考察店铺时会找机会强调安全的重要性，并查清包括自己在内的人出现不安全行为的根本原因。曾经有一个高管走上了叉车托盘，情况显然极危险，幸好某个员工要求他走下来。高管听从了指挥，并拥抱了这位员工，在他人面前感谢了他，这也就是在表明公司珍视直言不讳的员工。
偏好专家
自20世纪初开始，科学管理运动思潮带来一种检验组织运营方式的严密方法，但该方法在实践过程中强化了专家能提出最佳改善意见的观点。如今公司需要改进时，仍询问顾问、工业工程师以及六西格玛团队等专业人士。对专家的偏好，会带来两大挑战。
1.看法狭隘。经验是多维度的，不同类型的经验，都有助于具体理解并解决某个问题。人们也可能因偏好专家而忽视资历的负面影响。尽管经验能提升效率和效果，但也可能让人更抗拒改变，不接受与其意见相悖的信息。
2.不参与解决问题。直接参与生产、销售、运送和服务工作并与客户互动的一线员工，通常是发现并解决问题的最佳人选，但他们往往没有权力这么做。即使有的组织支持“精益思考”——确保全员参与流程改善方法，但标准工作流程仍很少改变，而且只有专家建议才得到采纳。
以下策略有助于组织克服对专家的惯性依赖。
方法1：鼓励员工自己解决遇到的问题。确保你所在组织坚持的原则是，员工遇到问题时必须即时、就地解决。这一原则防止员工过度依赖专家并避免让他们犯同样的错误。在相关信息都还清晰时立刻解决问题，这样增加成功解决问题的几率。
方法2：传授员工不同的经验。我们在对某日本银行的研究中查看了数据录入员在做重复性工作（单一经验）时的表现，以及在不同任务中转换（不同经验）时的表现。我们发现，一天过去后，做单一任务效率最高。但数天过去后，转换任务有助于学习，而且让员工更投入。完成单一和不同任务对学习来说同样重要。
但另一影响改善的因素是团队成员对彼此的熟识度。我们分析了针对不同领域的研究，包括软件开发公司、咨询公司、医疗机构和实验室，发现和同一群人多次合作能加强协同、充分利用内部专业知识、更快应对新环境，同时帮助员工更有效地合力解决问题。
方法3：给员工使用自身经验的权利。组织应积极发现并消除阻碍员工发挥专长的障碍。每个人工作的挑战应该是用创新的方式解决客户问题并创造价值，而非克服组织设置的障碍。领导者应找到真正能赋权给员工的方法，比如给他们私人空间、 公开表扬他们的贡献或发放奖金。
在短期内忽视失败、不规划反思、遵守规范并依赖专家，这些做法似乎成本更低，更简单，但是会限制个人和组织的学习能力。运用以上克服4种偏见的方法，将充分释放个人和组织的强大学习力量。