2020年/02月/20日
定义公司
本文是《重新定义公司》的摘要
赋能：创意时代的组织原则
未来企业的成功之道，是聚集一批聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知用户需求，愉快地创造响应的产品和服务。未来组织的最重要功能，那就是赋能，而不再是管理和激励。赋能的原则：
激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣和动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。
赋能比激励更依赖文化。文化才能使志同道合的人走到一起。创意精英不能用传统方式去考核和激励，本质上他们是自驱动、自组织的。
激励聚焦在个人，而赋能则强调组织本身的设计，人和人之间的互动。
创意精英：
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。
有分析头脑。他们认为数据对判断大有帮助，但是不会被数据牵着鼻子走
有商业头脑。专业技术、优质产品和商业成功环环相扣。
有竞争头脑。工作离不开创新和实干的积累。
拥有用户头脑。他们自己充当焦点小组和实验对象，身先士卒地试用产品。
是新颖原创构想的源泉。他们总在提问，绝不满足于守常不变。
喜欢冒险。他们不惧怕失败。
自动自发。他们不会等别人为他们指出方向。他们注重自己的理念。
心态开放。他们可以自由地与他人合作。
一丝不苟。他们对细节掌握精确，如数家珍
不是所有创意精英都具备这些品质，实际上这种人凤毛麟角。但是，所有创意精英必须具备商业头脑、专业知识、创造力和实践经验。这些是基本特质。 他们也是一个极难管理的群体。 Google 的管理之道：重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，在这家飞速发展的企业中为创意精英们提供茁壮成长的沃土。
第一章 文化：相信自己的口号
企业文化：
创意精英将企业文化放在首位考虑。在新加入一家企业或者一项事业时，文化是最该重视的因素。
在企业成立之初就应该认真考虑并确定企业文化。创始人是企业文化的源头
两个披萨原则：贝佐斯强调这个原则。意思是团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。小团队比打团队更有效率，他们不会花时间勾心斗角。
组织要以最有影响力的人物为中心：一个至关重要的组织原则是，找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要以岗位或经验作为标尺，而要看他的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的气质。在管理层的顶端，最有影响力的人应该是产品负责人。在CEO召开的会议上，至少有一半与会者应该是产品和服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导者把注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售、法规等运营因素当然不可或缺，但是会议探讨的重点不应该放在这些。一旦找出了最有影响力的人，就应该赋予他们重任。要把事情办好，就把任务交给忙人吧。
第二章 战略：你的计划是错误的
将技术洞见作为产品的基础，是Google一直秉承的一条重要原则。
最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素获得成功的。
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
谢尔盖面试时最喜欢问的一个问题：你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？
对于管理者而言，最重要的工作是招聘人才。
传统企业的问题是，招聘的决定大权掌握在用人部门的经理手中，用人部门的其他成员提出自己意见，无论经理做出怎么样的决定，高管都会同意。
Google 采取的是美国大学筛选模式，即成立委员会。
优质人才组成的员工团队，不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优秀人才加入。这就是所谓的『羊群效应』。人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。他们之所以想加入Google，是因为想与顶尖的创意精英共事。
有激情的人不把激情挂载嘴边。有激情的人不会到处招摇，激情在他们心中，在他们的行动中。
雇佣学习型人才。在招聘时，不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开放的潜力。把他们招聘进来后，让他们继续学习。为每位员工创造不断学习新东西的机会，然后鼓励他们把所学的东西付诸实践。
激情、智慧、学习型思维都是招聘中不可缺少的参考条件。除此以外，应聘者的性格也至关重要。
要把招募人才作为每个员工的职责，并进行评估。招聘是所有人的工作。
面试：面试是最重要的技能。
面试有技巧；
面试是双向的，你在审视别人，别人也在审视你；需要不断练习；
Google有面试官委员会，这些人不仅面试技术高超，而且乐在其中。
将面试时间设置为30分钟；每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。
设立招聘委员会，一般4到5个人正好。用人部门经理没有决定权，但是有否决权。宁缺毋滥。给优秀人才超出常规的回报。
Google的面试标准：
领导力，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的；
职务相关知识；
一般认知能力，思维方式很重要；
谷歌范儿，不斤斤计较、敢于行动、乐于合作。
谷歌招聘之行为准则
雇佣那些比你更聪明、更有见识的人。不要雇佣那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些对产品和文化带来价值的人，不要雇佣那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇佣那些做实事的人。不要雇佣那些只想不做的人。
雇佣那些满腔热情、自动自发的人。不要雇佣那些只想混口饭吃的人。
雇佣那些能启发别人而且善于与人相处的人；不要雇佣那些偏爱自己单干的人。
雇佣那些能随着团队和企业一同成长的人；不要雇佣那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人；不要雇佣那些只为工作而活的人。
雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人。不要雇佣那些趋炎附势、工于心计的人。
务必雇佣优秀的候选人。宁缺毋滥。
求职建议
职业生涯初期，选择好行业才是重中之重。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。职业初期，在正确的行业磨练技能要比在某家公司堵上自己的命运更好合算。
选好行业后，就该选择公司了。此时，要听听那些真正懂行的科技达人的意见。
职业规划不仅要付出努力，还要做好计划。人生就像下水道，想从中得到什么，就看你往里面扔了什么。思考一下，你5年后的工作是什么样的；接着，规划你的理想工作。
第四章 决策：共识的真正含义
用数据做决策。『把问题解释清楚，就如同把问题解决了一半』。
如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群『摇头娃娃』
共识：共识并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。而要达成对公司最有利的决策，就需要有异议存在。
作为负责人，需要注意不要在会议一开始就申明自己的立场，而是需要鼓励大家各自发表自己的意见。如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，然后出了会议室就把自己的表态抛子脑后。如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。
对决策者而言，最重要的任务是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。作为领导者，你的任务就是分析数据、鼓励讨论，引导大家达成共识，凭借你的过人才识做出决策。
如果决策足够重要，应该每天开会。埃里克的团队设立的会议准则
会议应该有一位资深的人担任决策者或主持
决策者应该亲力亲为
会议规模最好不要超过8人，10人算上限。
只出席必要的会议
确保准时开始，准时结束
开会时就认真开会
把 80% 的时间花在 80%的收入上。必须把注意力和热情都集中在核心业务上。
第五章 沟通：当最牛的路由器
心态开放：Google将董事会的信息与所有员工分享。当然，这不会是全部内容。除了极少数有违法律法规的信息，其它一概与大家共享。Google 的内部网Moma 上几乎包含即将上市的新品的一切相关信息。每个Google员工的 OKR都会在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。
电梯10秒原则：当埃里克在电梯遇到一位高管时，通常会问『你最近的工作进展怎么样？遇到什么问题？应该交付的产品进度如何』。如果业务负责人不能在10秒内把遇到的重大问题流畅的说出来，那么此人就不能胜任。最为管理者，必须掌握细节。
电邮常识
迅速回复。努力做到看到邮件就回复。
在写邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的
经常清理收件箱。
先处理后收到的邮件
不要忘了，你是台路由器。
在使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。
不要拿邮件泄愤。如果需要发火，那就当面发。
要方便跟踪进度。
帮助未来的你更方便地搜索信息。
第六章 创新：缔造原始的混沌
三周原则：在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需要听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们，关心他们，赢得他们的信任。其实，你并非什么也没有做，因为你正在为良好的关系奠定基础。
创新：创新的东西不仅要新颖、出人意料，而且要非常实用。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。回应是好的，但不是创新。Google 在决定是否要实现某个想法时，必须满足几个要求：
这个想法必须涉及一个能够影响到数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或者机遇
这个想法必须提供一共与现在市场上现存解决方案截然不同的方法，必须另辟蹊径。
将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性，且在不久的将来就可以实现。
首席执行官必须兼任首席创新官：有创意的人不需要别人来布置任务，而是需要提供空间。一个个好的想法，好似在一片混沌中产生基因突变一般，经过漫长而曲折过程，终于实现了蜕变。只有在原始的混沌之中，才能诞生惊喜。单独设立首席创新官的做法是行不通的。首席创新官必须是首席执行官兼任，来打造混沌的企业文化。
聚焦用户：聚焦用户，赚钱水到渠成。Google 在决定一个产品时，首先是考虑用户，而不是利润等非用户因素。Google的用户就是使用其产品的人，而其客户则是花钱投放广告以及购买技术使用权的公司。这两个群体如果出现矛盾的话，Google 还是会以用户利益为重。
70/20/10 原则：Google 将这个作为资源分配原则，即将 70% 的资源配置给核心业务，20%分给新兴产品，10%投在全新产品上。它能确保核心业务占大部分资源，发展中的新业务可享受一部分投资。Google 允许工程师拿出20%的时间研究自己喜欢的项目。
交付-迭代模式：实行交付-迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。Google 只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。同时，该模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好。产品应当具有卓越的功能，但是刚上市时，功能有限是可以接受的。要计划在上市后，在适当时机为产品添加一款让人眼前一亮的功能。创新可能失败，但是败也要败得漂亮。
结语
想象无止境。现在我们都处于一个乐观却焦虑的时代。
CEO不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。
未来一片光明。