2020年/02月/01日
刺秦
这是周爱民大道至易中的一段
张良是位儒生，手无缚鸡之力。他找来一个大力士，做了一个百余斤重的大铁椎去刺杀秦始皇。结果因为力士无法分出秦始皇坐在哪辆车中，把铁椎扔到副车上，失败了。后来力士被缉杀，张良逃到下邳，得了侠士之名。再后来，张良追随了刘邦，成了一代名相和谋臣。
张良活着，这很重要。
先求活而不是志死，是面临工程失败的第一选择。无论工程做得怎样，人还在，团队还在，就总还是有机会的。即使力士死了，再找一个，又死了，还可以再找；即使团队散了，再建，再散了，还可以再建。只要工程还在，就还可以有张良，也还可做张良。做张良的第一要素不是聪明，而是活得长，活得长就有机会；做工程的第一要素，也不是做得多好多漂亮多有成就，而是这个项目还在，这个产品还活着。
所以张良的目标一直都在。只要有这个目标在，今天可以找力士去刺秦以推翻暴政，明天可以随刘邦夺天下以立汉朝。总而言之，只要目标在，做什么事、用谁来做以及怎么做，都是方法问题。工程中也是如此，不要以为只有“程序员写代码”能做出产品，买来的也一样是产品，抄袭的也一样是产品，挖了人家的整个团队来，也一样拥有了产品。这些事例，在我们这个行业中全都是有的，是真实的成功案例。所以具体到一件工程决策，只要不违道德，就没有可耻；只要不违法律，就不算错误。
工程的目标明确，做事的法子就有权变；目标不明确，做得再多，力量再大，团队再好，也一样是把大铁椎扔错了地方。
出主意的是张良，做事的是力士；主意出错了，力士死了，张良活着。
力士为什么死？
不是笨死的。你周围没有一个人是笨人，大家都聪明。力士大概是肌肉发达许多，但这并不代表他头脑简单。也就是说，力士可以选择跳楼摔死，但绝不是因为他笨才跳楼。力士这样选择，总是因为他“认为这种选择正确”。正确与错误——亦即是非观，是一个人的基本性格组成。若一个人是非不分，那么，大概他也不会成为公司一员、坐在你旁边或进入你的团队。
你看起来“是非不分”的那个人，可能只是他判断“正确与否”的依据与你不同。
程序员所认为的正确，总是一个问题的最优解——这与程序员接受的职业训练有关。若程序员认为系统“有了”一个目标，就必将认为这是“唯一的一个目标”。若不是这样，他就会再努力寻找、一直寻找，因为他认为若不唯一，则必不是“最终”目标，而追求最终目标而不是阶段目标才是程序员的兴趣之所在。这一点倒是很像当年一挥手，便让三千童男童女入了海的秦始皇。对于秦始皇来说，唯一正确的解就是长生不死。
秦始皇很一根筋啊。这没有不好，这反过来其实也很像程序员：程序员总是在刻意的追求中“无意间”创建了一片新大陆。如果没有这样的刻意追求，程序员可能过不了今晚就决心改做市场人员、管理人员或是产品经理了；如果没有这种无意间的收获，那么我们也就看不到Ajax或者Linux这样的东西了。
有些东西是从无意间开始的，只是努力的追寻让它变得有了意义。有些东西，则是还没有开始追寻就夭亡了的，例如力士的刺秦。
力士相信刺秦是正确的。这是张良唯一能让力士相信的事情。张良设立了一个目标，并成功地让力士相信了这一目标是唯一并最终正确的，这也是力士志以赴死而非跳楼的原因。而力士，在这个问题上并不聪明：需知“刺秦≠灭秦”，这两件事所指的其实是两个不同的“秦”的抽象啊。所以这至少证明他缺乏一个好程序员的核心素质：抽象概念都分不清，当然做不好程序员。
不过，也许“刺秦”的确是力士的目标也说不定——力士嘛，怎么会想着灭秦呢？没必要的事情嘛。
力士死了，没有名字；秦灭了，不是因为刺秦。
灭秦是一项工程。若只以结果论，这项工程的总监是张良，老板是刘邦。
张良刺秦王，是用错了法子；张良找力士，是用错了人；张良用力士刺秦王，是设计错了产品。总之，张良最初是错得一塌糊涂的。他比其他的糊涂人要好——至少运气要好一点：他活了下来。
所以成功还是多少要有点运气的。
不过接下来就不仅是运气了。当“灭秦”成为了产品目标时，天地就宽阔了。比如说，秦始皇死不死其实是不要紧的，只要秦国灭了就好；又比如说，秦国灭不灭其实也不要紧，只要不是秦国统治就好。前者是西汉之所以建了朝代，后者是南宋之所以亡国的原因——所谓一个工程的成败，于当时而言，就是定义的不同；于长期而言，就是一个收效的问题。
当然，张良还得跟对了人。据说张良见刘邦之前，是打算追随楚王景驹的，但正巧路上遇见了刘邦。但仅仅“巧遇”还是不够的——就好像说你在公司里被“碰巧”分到了某个项目团队，这样的偶然事件其实是不能决定你能否成功的。
张良之所以追随了刘邦，成了“刘邦的张良”，是因为刘邦对张良“言听、计从”。首先，对于一个团队——哪怕是仅仅两个人的团队——来说，“听别人说话”是第一等级的待遇。我发现许多项目经理失去了威信，倒不是因为他多笨多傻，或者太聪明掩盖了别人的光芒，反倒是他太过刚愎自用，不听别人的意见。于是团队里的声音就渐渐少了，腹诽渐渐多了，隔阂也就渐渐出来了。所以，“听别人说话”倒是学做刘邦的第一要务。
其次，张良是谋臣，谋臣的“谋”是他的生存之本，所以“计从”是他愿意呆在刘邦身边的根本原因。若刘邦只听他说话，而不采信他的计谋，那么张良也呆不久，因为这样的张良便只是一个言官而不是一个谋臣。但是，“计从”这件事情有很大的风险，谁能做到“算无遗策”呢？ 所以做好刘邦，也不是件容易的事。
刘邦的手边大概有两类人，一类是张良、韩信这样的谋臣与将帅，第二类则是许多的力士。谋臣与将帅大多都留有名字，当然刘邦也留下了。力士却没有——这一点算是遗憾，不过整体上不要紧，毕竟力士很多，做个大一些的纪念碑，能写多少名字就写下多少，这就好了。
力士们要用得好，最重要的是给他们一个目标，例如刺秦；而且要给他们一个靠得住的理由，比如刺了秦大家就有饭吃。当然，仅仅给个理由是不足够的，比如“有饭吃”这个理由就并不充分，因为别家“刺秦公司”或“刺X公司”也可能给饭吃。所以当有很多家公司用这个理由时，“目标”就不紧要了：目标因为理由而存在，如果理由不充分，则目标就不是那么必要，这是一个力士们都可以推论得出来的逻辑。
所以有两种公司层面的选择，一种是给出更多的理由，比如更高的薪酬待遇；另一种呢，则是改变他们的目标。后一种选择涉及到两个关键问题：其一，人是利己的还是利他的；其二，人是先利己的还是先利他的。本质上来说，这是对人性的质问——无论是程序员，还是力士。马斯洛提出的“需求五层次”理论对于这一问题的回应很简单：人是既利己也利他的，但总的来说是先利己后利他的，终究来说还是利己的。
简单地说，要吃饭、要活命是最基本的生理需求与安全需求，这是薪酬待遇可以解决的。接下来是在此二者之上的社会需求，这是一个社会角色——首先是职业角色的需求，所以在公司层面的选择就是职务的提升，以及给出职业发展空间，等等。其四，职业上的尊重感一定程度上来自于专业性和必要性，亦即是说，公司强调职业价值与专业价值是对大家的一种基本肯定，这与“言听计从”是等效的。最后，大家——整个公司、团队中的所有人——都追求的、自我的、发自利己性的需求，便是剩下的成就感了。
无论力士之路，抑或张良之道，其实都是如此。力士将成就感定位在刺秦的成败，张良将成就感定位在灭秦的成败，这仅是目标的不同，其背后的需要——成就感——其实是一样的。当然，张良的道路走得慎重得多：藏身下邳，是求生存；得刘邦重用，是求尊重；灭秦兴汉，是谓成就。
力士连生存问题也考虑得不甚了了，所以刺秦一失，便身亡了。
刘邦毕竟是用“灭秦”统一了力士们的目标，无论如何，他做到了这一点。
但是谋臣与将帅，对于刘邦来说，就不是设定“一个目标”就可以的了。这其实也是许多公司留不住中层的真实原因：目标若只是一事一物，那么该事物被替代之日，便是去留取舍之时。大公司死的产品多，那中层也就换得勤：要么换产品线，要么就换公司。总之，如果将“一个产品”作为目标，那么中层就总在失望中煎熬：熬得住的像油条一样在不同的产品线上翻滚，熬不住的换一家公司继续翻滚。大体如此。
反过来说，刘邦若是大公司的老板，就决不会将“一个产品的生死”作为中层的目标。更多的情况下，这样的产品只是老板权衡属下的砝码。这便是所谓“重结果也重过程”的管理思路。从公司层面上来说，中层所必须确保的是对“企业目标”的认可，其次才是“做好当下”的态度与方法。有了这一前提，不因一时一事之得失而奖惩——这样的管理行为才是可以理解的。
这是“有趣的”公司管理制度：成功了十次的人，可能比不上对公司“一贯忠诚”的人。正确吗？答案是：正确。
因为在中层管理以上，最大的成本其实不是一两个产品的得失，而是信任成本。比如说：刘邦为什么信任张良的一个“计谋”？如果刘邦需要花许多许多的方法去考察，又花许多许多的战役去评估，再花许多许多的时间去推演张良的“计谋”，那么张良对刘邦也就失去了价值。张良之于刘邦，大多数时候的核心价值在于“军师是可以信赖的”。只有有了这一信任基础，高层的决策才能迅速而卓有成效，其结果才能显著，其实施方才可行。
一个扯皮会议的背后，不是所谓的缺乏决策，本质上是缺乏信任。
你能说清楚你在会议上的一个建议的所有“企图”吗？
解释很累、很花成本。
所以，做好张良与韩信的诀窍在于：取得信任。
很多中层天天要授权，但却没有反过来想想：我真的能放心让老板授权吗？嗯，大多数中层要是反思一下这个问题，大概就得脸红，就得吃不下饭，就得挂靴退场。反过来说呢，大多数没有挂靴的人，主要还是吃得下饭、脸不会红，以及或者不会反过来想。
建立信任的方式有很多种，例如亲近感。我第一次为“亲近”二字感到恐惧的，大概是来自一次淘宝交易——当我打开“旺旺”与卖家初次交谈时，对方的一句“亲，有什么可以帮到您的？”立时就让我惊愣当场。多么廉价、直白而又脆弱的亲近感啊！你千万不能指望如此亲昵而又随意的称呼会给你带来何种信任。如同今晚请你吃饭的老板或同事拍着你的肩膀说“兄弟，我们就这么干了”——这一类的亲近大抵都是靠不住的。
用利益构成的信任也靠不住，例如薪酬。但有种情况是一个特例，即是说“如果某种利益是特有的”，那么这时信任可能要强得多。诸葛亮之所以跟随了刘备而不是曹操，更可能的原因是刘备能给的“利益”更为特有一些：曹操帐下人才济济，相比之下刘备更需倚重诸葛先生。比较来看，薪酬这种利益就没什么“特殊性”。因此你开出再高的薪水，员工该辞职的还是要辞职，对手能挖角的还是照样挖。靠利益构筑起来的团队关系，要多薄弱就有多薄弱——但是老实说，这也比“亲近感”带来的信任要好一些。
薪酬解决的是人的第一、二类需求，即生理需求与安全需求。在一个成熟公司的人力结构中，这是应当被基本满足的——也就是说，它应当不成为主要问题。但是如果它被有意地“放大”成为主要问题，比如说公司就非得宣称“我们具有业界一流的薪酬”，那么无异于把信任建筑在利益之上，这一利益崩溃之日，便是信任瓦解之时。
许多公司在第一、二类需要能基本被满足时，将信任关系“转移”到其他方面，例如认同感。譬如认同公司的目标前景、认同公司的价值观，以及认同“这群人”——这些的确相对明智得多。但是，这事实上正好是违背人性的——我的意思是人的利己性。人的自利性决定了“被认同才是需求”，而此时所谓“认同”却是付出。当一个信任关系建筑于个人的付出时，它也不是那么牢靠的。例如让员工“认同公司的目标前景”，那么授予期权股票吧，而当上市无望或股票贬值时，这种认同就不存在了；又例如“认同公司的价值观”，那么当个人利益与公司价值观冲突时，这种认同就被质疑了。
所以作为中层，你向老板表示亲近，或表示对薪酬的满意，或对他们认为正确的东西表示认同等，都不足以取得他们的信任。作为你的老板，他比你更清楚：将信任构筑在这些东西之上，是靠不住的。反过来说，如果他们因为这些而向你表示信任，那么你也要小心了：无论老板真是猪头，还是他们别有所图，你都得快点换个东家。
战国。魏国。一天，一个战士身上长了脓疮，吴起将军前来探病，亲自用嘴为他吸出了脓血。这个战士的母亲听说后，伤心地哭了起来。邻人问她说：“吴将军关心你的儿子，你应该高兴才是，为什么要哭呢？”战士的母亲说：“过去，吴将军曾为他父亲吸脓血。他父亲感动不已，打仗时拼命冲杀，死在战场上。如今吴将军又为他吸脓血，我真不知道他又会死在哪里！”
战士死没死，我不知道。
吴起的法子偶尔用用是可以的，但想想伤病士兵的数量，就知道这个法子没有普适性。所以如果士兵也这样来想问题，就知道“等着吴将军来为我吸脓血”大概无异于等天上掉馅饼。这个法子，之所以“偶尔地有用，却又被常常地提及”，是因为这是用人术的典型示例。但这并不具有团队价值，简单地说：无法推及到整个团队的方法，都只是技术技巧而已。
吴起要爱兵，好的法子是爱部下，并让部下爱兵；吴起要用兵，好的法子也是用部下，并让部下用兵。“吴起→部下→兵卒”是一个组织结构，找到让这个组织结构活起来的法子，才是将帅之本。若非如此，脓血是可以一个个地吸过去，但临到战场上，却还是只会让当兵的送命。
兵之于将，在于求活；将之于兵，在于求胜。常胜，大家才有活路，队伍才不会散了。所以会不会做产品，会不会让项目活下去，会不会让工程或产品线成为公司关注的焦点，才是兄弟们跟着你的缘由，才是他们求活的普遍法子。
吴起爱兵，并不是他成为将军的原因。
这一点许多人误读了。
信任要么来自口碑，要么就来自于实事；所谓口碑，追究起来，也是实事的效应。所以总的来说，所谓信任，是做人的境界，亦是做事的效应。于一个职业角色而言，做到“信任”并不复杂：其一，取得老板的信任，关键在于“做该做的”；其二，取得下属的信任，关键在于“该做的都做得成”。
我常常说要“专业”，便是这个意思。
我必须先摒弃一种所谓“人浮于事”的组织。在这种组织中，“求做事”并不是第一位的，其第一位的是在于“求利”，第二位的则在于“求活”。所谓求利，就是大多数组织角色都在谋求自己的利益，而非组织整体目标的利益；所谓求活，就是大多数组织角色都在为自己能呆在这个组织里的、组织角色上的时间长短而担忧——其一，呆得更长则获利更多，所以求活也是求利的一部分；其二，组织的，以及组织整体目标的价值与“我”是无关的，因为我的目标便是从组织中牟利，或与组织谋利。
总的来看，在这样的组织中，“做事，或不做事”都是次之又次的事情。“专业”在其中是没有价值的，因为没有事可做；即使有事要做，也只是为了延续组织角色的时间；即使要做好，也只是为了“做好这件事本身”之外的利益。所以，人浮于事，因而不求事业之专。若再换言之，便是“人浮于利”。
所谓良禽择木而栖，便是选一个组织以容身的事情。要么你可以改变组织，要么你可以容身于组织，要么你可以远离组织，这些都是你的选择。你的“专业性”本身，同组织的形态与既定构成是无关的。但你选择了怎样的组织，决定了你的“专业”是否适用于它，这也进一步的决定了你的、团队的、项目的前途与未来