2019年/11月/16日
最后的期限
选择正确的人 (人力资源管理)
为他们分配正确的工作 (计划，WBS，估算，时间管理)
保持他们的积极性 (人力资源管理和沟通管理)
帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 (人力资源管理和沟通管理)
威胁和高负荷工作不是提高业绩的方法
如果一开始分配的时间就不够，不管威胁有多么吓人，任务也无法完成。
更糟糕的是你要兑现你的威胁而影响团队
管理项目的过程就是控制风险的过程。
你如果没有识别出风险的根源，那你也无法给出具体有针对性的应对措施。
评估每个风险发生的概率，严重性和可能的开销。
为每个项目维护一个风险跟踪和统计表。
你不是不想控制风险，而是你无法通过早期的征兆去识别出风险
找一个已经成型的团队而不是自己去凝聚一个团队。(要形成一个有很强战斗力的团队绝非一朝一夕的事情)
控制住失败往往比优化成功更重要 (风险管理,问题处理机制,沟通和协调)
项目一开始浪费一天和项目结束浪费一天对项目伤害是相同的。(危机意识)
对你完成工作过程的直觉进行建模
在与同事的交流中使用这些模型
用模型来模拟项目的运行结果
根据项目的实际结果来调整模型
项目运行过程中要注意度量数据的收集
项目结束的时候要进行复盘，要对收集的数据进行分析＆整理，形成项目历史经验数据库。
要形成项目自己的度量方程式，并根据各版本的输出历史数据对公式进行验证＆调整。最终为下个项目或版本提供参考。
要剔除项目中的异常数据，保证收集的度量数据的准确性。
压力之下的人无法跟快速的思考问题
增加加班时间只会降低生产力
短期的压力乃至于加班是有用的策略，因为这能够使员工集中精力并感觉到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误的。
使用压力＆加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。
早期的人员超编会使项目过早进入设计阶段
设计完成之前进入开发会使人＆人之间，工作组之间接口复杂化。
项目理想情况使早期由核心小团队进行需求＆设计，后期投入大量人手